Кадрові антирекорди в українському авіапромі

У січні цього року «Укроборонпром» призначив нового гендиректора ДП «410 завод цивільної авіації», який входить до складу держконцерну. Втім, очоливши підприємство, Олексій Попов пробув у кріслі керівника буквально кілька днів. Бо далі в публічну площину вилилася інформація про те, що 2015 року він відвідав авіасалон у Підмосков’ї та встиг сфотографуватися там у формі російського льотчика. Завод належить до стратегічних підприємств (ремонтує літаки Міноборони України), і УОП швиденько прибрав Попова з посади «за згодою сторін» та доручив виконувати обов’язки керівника заступнику гендиректора Володимиру Хомку.

Цей випадок став одним із найбільш яскравих свідчень того, що з кадровим відбором у держконцерні все ж таки не все гаразд, хоч як би там намагалися продемонструвати прозорість та ефективність, здійснюючи перевірки кандидатів і залучаючи до неї правоохоронців та громадськість. Власне, стосується це далеко не самого лише «Укроборонпрому».

Між тим, якщо поглянути саме на сегмент авіабудівництва, то з керівним складом тут давно вже існують «пробіли». Безпосередньо до «Укроборонпрому» входять такі держпідприємства, як «Антонов», «Харківське державне авіаційне промислове підприємство» (ХДАВП), «410 завод цивільної авіації» та інші. Загальна картина: незначні терміни управління підприємствами, нерідко відсутність профільної освіти чи досвіду, періодичні звинувачення в корупції з боку контролюючих органів.

Швидка зміна керівників особливо впадає в очі, коли поглянути на «Антонов». Якщо легендарний Петро Балабуєв керував підприємством понад 20 років (1984—2005 роки), а Дмитро Ківа — 10 років (2005—2015 роки), то далі керівники мінялися кожні два роки. 2014 року керувати підприємством призначили Сергія Меренкова, але він так і не зміг розпочати роботу: колектив та охорона його не допустили навіть на територію «Антонова». Михайло Гвоздьов був на чолі підприємства лише рік, Олександр Коцюба — трохи більше як рік, Олександр Кривокінь — навіть менше ніж рік. Нинішній президент «Антонова» Олександр Донець керує підприємством трохи меншеяк два роки, але наразі стосунки «Антонова» та «Укроборонпрому» непрості, і держконцерн активно змінює керівний склад підприємств, які йому підпорядковані.

На ХДАВП останні роки теж зменшився термін перебування в кріслі керівника. З 2002 по 2007 рік керував Павло Науменко, потім недовго виконуючим обов’язки був Сергій Задорожній, а вже з 2008 по 2015 роки на чолі заводу стояв Анатолій Мялиця. Тоді обов’язки керівника виконував Ігор Сумцов, після чого 2017 року на завод прийшла команда «кризових менеджерів» на чолі зі Степаном Санагурським. Утім, вже 2018 року його змінив Сергій Задорожній, який наразі ще очолює підприємство.

«Завод 410 цивільної авіації» з 2008 по 2016 роки очолював Сергій Подрєза. Наступний керівник, Віктора Ганькевича, протримався в кріслі вже менше — з 2016 по 2019 роки. Втім, Олексій Попов зміг побити всі рекорди перебування на посаді.

Що ж до освіти й досвіду, то на тому ж таки «Антонові» в роки попередньої української влади стали призначати людей, які до авіації стосунку не мали. Так, Михайло Гвоздьов мав досвід управління в автомобільних холдингах, але аж ніяк не в авіаційних. Без авіапромівського досвіду був на чолі ХДАПП і Степан Санагурський. Так само не мав досвіду в цій галузі до призначення керівником «410 заводу цивільної авіації» і юрист Віктор Ганькевич. Олександр Кривокінь до призначення встиг побути на керівних посадах і на Харківському тракторному заводі, і на Чернігівському хімволокні...

При чому, періодично державні авіазаводи згадуються в ЗМІ у зв’язку з порушеннями, які виявляють правоохоронці. Наприклад, у разі з «410 заводом ЦА» їх зацікавив той факт, що державний завод заплатив за послуги сторонніх юридичних фірм 760 тис. грн, що значно перевищує суму позову, захист за яким юристи забезпечували. І участь у тендері брали пов’язані юридичні особи. Раніше перевірка роботи підприємства виявила також, зокрема, надання послуг зі стоянки для повітряних суден за заниженими тарифами, завищення цін «при закупівлі товарно-матеріальних цінностей», штучне завищення фінансового результату підприємства в звітності.

Одного з керівників харківського авіазаводу, Павла Науменка, кілька років тому навіть засудили до тюремного ув’язнення, звинувативши в розтраті мало не пів сотні мільйонів гривень державних коштів. Які він , зокремаі, переводив на пов’язані з ним бізнес-структури.

«Останні 5—7 років якість у підходах до відбору та призначення топ-керівників у аерокосмічній галузі України демонструє тенденцію до погіршення якості кадрового забезпечення галузі та посилення політичного контексту під час призначень топ-керівників. Унаслідок чого до управління підприємствами приходили не фахівці, а просто родичі та пов’язані особи», — каже експерт у авіаційній галузі Богдан Долинце.

«З метою уникнення конфліктів інтересів, такий кандидат не повинен мати серед родичів або пов’язаних осіб представників топ-менеджменту в державних або приватних компаніях аерокосмічного сектору України. Але ми бачимо, що така умова не дотримується, тому існують серйозні корупційні ризики і виникають питання щодо мотивів тих осіб, що приймали відповідні рішення про такі кадрові призначення», — переконаний Долинце.

Він переконаний, що передусім необхідний менеджер, що має досвід роботи в авіаційному або аерокосмічному секторі. Крім того, такий кандидат повинен мати досвід роботи на посаді від двох років у міжнародних аерокосмічних корпораціях на рівні керівника департаменту або заступника керівника компанії, та мати розуміння світових ланцюжків постачання в цьому секторі.

І краще, щоби керувати держпідприємством приходила людина без досвіду керування держпідприємництвом. «Це радше негативний чинник, адже звужує розуміння можливих інструментів для розвитку компанії. Достатньо мати в управлінській команді компанії кілька топ-менеджерів з відповідним досвідом. Тому оптимальним варіантом може бути кандидат з бізнесу», — каже він.

«Важливо, щоби заводами галузі керували люди, які мають саме такий досвід управління. Якщо керувати підприємством приходить людина, яка до того мала керівну посаду, але, скажімо, займалася торгівлею акцій на біржі, то такого досвіду замало — потрібно чітко розуміти процеси, як втілюються проекти в залізо», — додає колишній заступник директора з авіабудування «Укроборонпрому» (а в більш віддаленому минулому — директор ДП «ФЕД») Олександр Пащенко.

Заразом він переконаний, що вимоги до кандидатів мають відрізнятися в залежності від специфіки діяльності. «Наприклад, «410 завод цивільної авіації» має очолювати людина з авіаційною освітою і досвідом у сфері експлуатації авіаційного транспорту. Але це не має бути просто менеджер, який вміє добре продавати — має бути авіаційний інженер. Він не зможе говорити однією мовою з клієнтами. Тут має бути хороше розуміння, гнучкість, яка можлива лише з такими базовими знаннями», — каже він. І додає, що в Україні подібних хороших кадрів не так і багато — їх «розбирають» іноземні авіаційні чи сервісні компанії.

«Український авіапром можна поділити мінімум на три складові: виробництво літаків, технічне обслуговування цивільних літаків, технічне обслуговування військових літаків. Ще в принципі можна виділити в окреме провадження і обслуговування компонентів. Що стосується виробництва, то практика показує, що коли людина не має досвіду саме в авіабудуванні, то керувати виходить погано. Потрібні люди, які розуміють специфіку цього бізнесу. Що ж стосується обслуговування, приклад східноєвропейських технічних центрів показує, що попередній авіаційний досвід зовсім не обов’язковий», — стверджує директор консалтингової компанії Friendly Avia Support Олександр Ланецький.

«Виробництво літаків вимагає дуже довгострокового планування. Цикл виробництва літака — кілька років, цикл розробки і впровадження в серію нової моделі — десяток років. В Україні ніхто ніколи принаймні з часів президентства Віктора Ющенка, так не планував. І більшість керівників були тимчасовими виконавцями, які думали про миттєвий ґешефт за всяку ціну. Були щасливі винятки, а й ті наробили помилок», — продовжує він.

На його думку, в керівників, інженерів і простих працівників авіапромислових підприємств немає правильної мотивації для роботи. Навіть якщо, скажімо, в президента «Антонова» велика премія, яку виписують завдяки прибутковій роботі держпідприємства протягом року, це не говорить про мотивацію реально вивести виробництво на новий рівень — високоприбуткова авіатранспортна «дочка» компанії та прибутковий відділ підтримки льотної придатності може зумовити в менеджменту навіть бажання ліквідувати все неприбуткове. Особливо за умови хронічної відсутності базового замовника, фінансування та політичного бачення того, навіщо Україні взагалі потрібен цей авіапром.

За великим рахунком, хоч як би гарно були виписані умови для кандидата на керівну посаду в авіапромисловому секторі, існує ймовірність того, що все виллється в черговий скандал. Однак критичний стан українського авіапрому (це так чи так стосується кожного держпідприємства сектору) вимагає системних мір. Зокрема — й припинення практики, коли новопризначені керівники не мають стимулу працювати добросовісно, знаючи, що на посаді вони тимчасово. Хоча це не виключає «ревізії» діючих керівників із перевіркою виконанням KPI.