Про реформи в Міноборони

Після Революції Гідності змінилися чотири міністри оборони України. У відповідь на російську агресію від військових керівників чекали не лише перемог, а й проведення довгоочікуваних реформ у сфері національної безпеки й оборони. Зміни йшли дуже важко. У ситуації, що склалася, основним джерелом допомоги для армії стало громадянське суспільство.  У першу чергу добровольці-патріоти не допустили широкомасштабної окупації сходу України, а волонтери взяли на свої плечі важку ношу забезпечення армії всім необхідним.

Саме представники суспільства виступили драйвером тих змін, які сьогодні запущені в Міністерстві оборони. Безумовно, для їх старту були необхідні не лише громадянські ініціативи, а й політична воля керівництва МОУ. За міністра Степана Полторака у відомстві почалися зрушення до системних реформ. Ще в листопаді Полторак анонсував  кадрові зміни в структурі Міноборони й залучення на держслужбу волонтерів. Тоді міністр відзначив важливість забезпечення для ведення бойових дій, озброєння, оснащення й підготовку ВСУ: «Враховуючи це, було прийняте рішення про введення до відповідних департаментів і управління оборонного відомства, а також тилу ВСУ представників волонтерських організацій».

«День» поспілкувався з Костянтином ЛЕСНИКОМ — розробником військового спорядження, учасником АТО, який у складі групи волонтерів почав співпрацю з Міністерством оборони, долучився до реформування сфери забезпечення української армії й створення Державного підприємства «Головний центр забезпечення МОУ».

— Костянтине, нещодавно у себе на сторінці у «Фейсбуці» ви коротко проанонсували великі зміни в структурі забезпечення Міністерства оборони. Хто цим займається й що пропонується реформувати?

— Раніше до МО були введені волонтери на різні посади із забезпечення. Мене запросили в групу, що має провести кардинальні зміни й надати план дій, як змінити систему постачання ВСУ.

Спочатку у нас була ідея провести в Міністерстві «оксамитову революцію», щоб не рубати геть усе, адже якась система є, й вона якось працює. Було запропоновано створити державне підприємство, що складалося б з волонтерів й займалося б постачаннями силам спеціальних операцій. Під це все розроблялася структура — компанія Ernst&Young прораховувала всі процеси, логістику тощо. Наша орггрупа займалася розбудовою цього підприємства з нуля — реєстрацією, розробкою статуту й т.п. Ми також вимагали від міністерства, щоб бюджет підприємства був окремим від МОУ. Нашим завданням було гарантоване проведення й оплата тендерів.

Але нас хотіли зробити постійними «прохачами» міністерських грошей, і якийсь клерк міг зупинити нашу роботу, вчасно не видавши фінанси на закупівлі. Окрім цього, нас почали змушувати заповнювати купу формулярів, і ми зрозуміли, що система намагається нас поглинути й змусити грати за її правилами. Про це ми доповіли міністрові Полтораку й сказали, що це стопорить процес змін. Глава Міністерства оборони відповів: «Ми здаємося чи робимо реформи? Якщо ми не здаємося, то пропонуйте далі, а ми вас підтримаємо».

Після тривалих роздумів і планувань ми зрозуміли, що саме по собі держпідприємство слабо впливатиме на процеси в міністерстві. У результаті ми вирішили провести не «оксамитову», а реальну революцію в МОУ. Ми запропонували міністрові створити управління, яке підпорядкувало б службу тилу й інші відповідні структури Міністерства оборони. Кілька людей, розпорошених по різних департаментах МОУ, були б просто поглинуті системою. Але «кулак», що об’єднує нашу групу, інших волонтерів і фахівців, зміг би реформувати підпорядковані йому структури.

У результаті міністр прийняв нову пропозицію, й держпідприємство, прораховане за допомогою Ernst&Young, залишилося тим же за управлінням, але поставлене на рейки МОУ. Ця система доопрацьовуватиметься, й має відбутися ще багато зустрічей і нарад. Поки що немає наказів про держпризначення, але рішення — до або одразу після Нового року затвердити структуру, штат й почати роботу управління, вже прийняте.

Очолювати держпідприємство буде волонтер Тетяна Ричкова. Мені ж буде доручено займатися стандартизацією й контролем якості. Ми прописуватимемо нові держстагжаоьи, положення, елементи спорядження й екіпірування, стежитимемо за їхньою якістю, постачальниками, виробниками, виставлятимемо тендерні умови — що ми хочемо купувати. Напевно, це місце ще більш незручне, ніж позиція начальника, адже варто чекати найбільше критики.

За два найближчі місяці ми маємо провести повний аудит, переписати всі процеси, ввести нову систему стандартів і норм якості продукту, оптимізувати апарат. Наше завдання — створити максимально відкритий ринок для всіх виробників, зокрема й іноземних, адже без цього наші виробники продовжать загнивати. Якщо виробникові не вистачає коштів для виробництва, він не мусить просити авансів МОУ — для цього існує кредитно-банківська система. Я не уявляю, щоб у США виробник звернувся до держави за авансом, тому що йому «не вистачає коштів на кравчинь» або ще щось у цьому роді. Тому єдине, що ми повинні зробити в цьому напрямку, — зламати стару систему й почати вчасно розраховуватися з виробниками. Моя позиція — розраховуватися протягом тижня з моменту надходження товару.

— З ваших слів випливає, що у керівництва Міноборони є відповідна політична воля для реформ?

— Певна річ, адже іншого виходу просто немає. Або ми зламаємо систему, або вона зламає країну. Зміни назріли, й усі це розуміють.

Узагалі, Степан Полторак — дуже адекватна людина. Він міг би нас, грубо кажучи, послати, сказавши, що згідно із законом не можна робити так. Але він ризикує своєю кар’єрою й службою, щоб допомогти нам впровадити зміни, адже робити щось з нуля — досить складний і ризикований процес.

— Окрім політичної волі, що ще потрібно для проведення успішних реформ у МОУ?

— По-перше, потрібна законодавча підтримка. Зараз ми виписуємо й систематизуємо все, що треба, і проштовхуватимемо в парламенті — закон про держзакупівлі, держслужбу й т.д. Ми ведемо консультації з парламентаріями. І ті люди, з якими ми спілкувалися, висловлюють всебічну підтримку нашим ініціативам.

Крім того, я вважаю, що половину співробітників центрального апарату ГШ і МОУ треба скоротити. У кабінетах сидить по 3—4 людини, не надто обтяжені роботою. За 600 км на сході йде війна, а в Києві співробітники міністерства абсолютно не напружені й нічим не переобтяжені.

Служба тилу взагалі складається з полковників і майорів, деяким з них трохи більш як 30 років, плюс 1—2 генерали. Військової сфери вони ніяк не стосуються — полковник може займатися, наприклад, закупівлею трусів. Але цим офіцерам треба платити за вислугу років, за звання, відпускати на ранню пенсію й забезпечувати пільгами. Якщо їх скоротити, то закумульовану зарплату можна платити одному звичайному менеджерові, який виконуватиме роботу 3—5 осіб. А якщо налагодити автоматичну систему обліку й логістики, яку пропонуємо ми, то можна скоротити цілий департамент. Ця економія коштів може підвищити й зарплати, й рівень забезпечення якісними продуктами.

— Чи відчуваєте ви сьогодні опір вашим ідеям?

— Уже зараз у соцмережах говорять, ніби ми створюємо нову схему, щоб підім’яти під себе грошові потоки. Але всі, хто входить до нашої групи, — це серйозні й самодостатні люди, які не прагнуть збагачуватися з бюджету.

Довкола тендерів (а це дуже великі гроші) 20 років годувалися одні й ті самі фірми. Там, де існують величезні грошові потоки, має бути хороший ринок і конкуренція. Саме конкуренція рухає прогрес і підвищує якість товару. А у нас конкуренції немає, немає нових гравців на ринку. Система тендерних закупівель побудована таким чином, що нормальному бізнесу туди входити невигідно. У законодавстві сказано: якщо ти постачаєш товар, держава має право розрахуватися з тобою до кінця поточного року. Для бізнесмена це дуже великий ризик, і він знайде краще застосування своїм грошам і товару. Але держава може розрахуватися й на другий день після постачання. Питання лише в тому, хто віддає команду на переказ грошей. Фірми, які весь цей час годувалися з бюджету, мали своїх людей у МОУ, які гарантували швидку оплату товару. Ці фірми намагалися вичавлювати з тендеру максимум, економлячи на якості продукту. Вони також не вкладали гроші у свій розвиток, тому що ніхто не створював їм конкуренцію за якістю. У результаті у нас сталася деградація армійських товарів.

— Як ви в цілому оціните зміни в МОУ?

— Узагалі, молоді люди, які працюють у різних відомствах, — в основній масі адекватні й патріотичні, адже вони не дуже зачерпнули «совкову» систему. А тих людей, які встигли послужити за СРСР, дуже важко переробити, вони є основним ступором реформ. Крім того, нинішня система створювалася за принципом «природного відбору навпаки» — ініціативні й мислячі люди перевиховувалися або відторгалися. У результаті у нас є генерали, які не планували й не вміють воювати, та полковники, які хотіли стати невоюючими генералами.

Але що я можу сказати однозначно — ми дійсно добре воюємо. З тими засобами, що у нас є, ми досить добре виходимо зі становища, що створилося. Я також бачу, як змінилися наші військові, які повертаються з фронту.