Топ-менеджмент однієї з найбільших компаній Одеси — про підготовку моряків до роботи

Будь-якої професії не можна навчитися раз і назавжди. І моряків прогрес змушує постійно поповнювати свій багаж знань і навичок. Для цього провідні крюїнгові компанії створюють власні центри тестування і підвищення професійної майстерності. Тут не лише «беруть на роботу», надаючи контракти, але й, як кажуть ювеліри, проводять ограновування резерву. Ми поцікавились про ці процеси у двох найбільших компаніях Одеси, що мають власну навчально-матеріальну і методичну бази підготовки моряків.

Морське агентство «УНІВІС» працює майже чверть століття, забезпечуючи фахівцями судновласників Великобританії, стан Європейського Союзу, Японії, Канади, ОАЕ і Південної Кореї. Його база даних налічує понад 33000 офіцерів і рядових моряків, готових для роботи на різних типах суден.

Наші співрозмовники — управляючий директор агентства УНІВІС капітан Владислав Сурков, управляючий з якості Віктор Іванов.

— Владиславе Миколайовичу, як оцінюється рівень підготовки українських моряків судновласниками і що можна зробити для підвищення якості українських кадрів для світового флоту?

Владислав Сурков: — На жаль, ми фіксуємо зниження якості підготовки молодих моряків, які нещодавно стали випускниками навчальних закладів. Зокрема й тих, що мають за плечима один-два контрактних роки. Часом, з десяти протестованих претендентів відбираємо лише одного.

Мабуть, падіння рівня освіти пов’язане з контрактною системою навчання, яка не дозволяє відсівати людей за рівнем успішності. Платять гроші — навчаються, незалежно від того, є у них здібності до професії чи ні. Можна зрозуміти навчальні заклади, фінансування яких безпосередньо залежить від кількості контрактників.

У такий спосіб одержують дипломи і проходять ДКК (державну кваліфікаційну комісію). На мою думку, держава повинна повністю відмовитися від контрактної системи, як це зробили в більшості країн, де готують моряків.

Віктор Іванов: — Зниження якості персоналу ми спостерігаємо в останні п’ять-шість років. Але це не означає, що проблема народилася за цей час. Нещодавно ми проводили вибірку з власної бази. Це не репрезентативні дані, але вони вказують на тенденцію.

Десять років тому середній вік офіцерського складу становив 36 років, а сьогодні — 41. Флотські фахівці старіють, хоча ми готуємо більше кадрів, ніж раніше.Причин багато і одна з них — збільшення частки моряків, які отримують дипломи після заочного навчання.

Плюс довгий старт, коли перед отриманням диплому молодий спеціаліст змушений ще деякий час  працювати кадетом, чи в рангу рядового. Це говорить про те, що система навчання не гарантує працевлаштування.

В.С.: — Але причина тут не лише у вишах. Судноплавні компанії запрошують людей із досвідом роботи на посаді, і з неохотою беруть на роботу учорашніх випускників. навіть дипломованих спеціалістів. Тому кадети розпочинають свою кар’єру не одразу після випуску, а проходивши багато років у ролі матросів, чи мотористів. Більш того, на танкерному флоті існують певні матриці такого досвіду для офіцерів. Враховується не тільки загальний стаж в морі, а й стаж роботи на посаді на танкерах, стаж роботи в компанії і комбінований, сумарний стаж, наприклад, для капітана і старшого помічника.

— Можливо, тут — наслідок спільних для світу явищ — старіння населення?

В.І.: — Можливо, але частково. Ми ж говоримо про процеси останніх десяти років. Раніше дивувалися з філіппінців, які в 50—55 років ходили старшими помічниками капітанів. Сьогодні те ж саме відбувається у нас. У ролі помічників бувають і 60-річні.

— Напевно, це природно, якщо існує інша тенденція — скорочення чисельності команд. Про неї говорять аналітичні морські видання.

В. С.:— Уся справа у фонді заробітної плати. Його намагаються скорочувати зі зрозумілих причин. В Ірані торговельний флот представляють компанії, у яких контрольний пакет акцій належить державі. Там багато людей на кораблі, але менша зарплата. Наприклад, на танкерах у них команда з 35 осіб, а в інших компаніях — 24. Я б не назвав курс на скорочення екіпажів правильним. Його можна пояснити, коли йдеться про сучасні судна, побудовані п’ять-десять років тому, але на старих для роботи потрібно більше людей. І хоча зараз скрізь діє конвенція MLC-2006, за якою розписано графік праці і відпочинку моряків, усе ж судновласники знаходять способи обходити ці правила, і в морі відбувається не те, що описано в конвенції.

В.І.: — У цій справі флот підійшов до критичної позначки, адже є межа скорочення. Якщо у капітана має бути троє вахтових помічників, то менше не зробиш. Якщо машинне відділення обладнане за класом А-1, то там вахти не потрібні, але якщо маємо справу зі старими машинами, то без них не можна. Хоча судновласниками практикується система поєднань, за якої один фахівець виконує кілька функцій. Наприклад, під час швартовки місця палубних матросів займають моторники...

— Не лише від вас чую про зростання навантажень на флоті. Для моряків по всьому світу вже не означає бачити цей світ. Стоянки в портах скорочуються, вимоги до фахівців зростають...

В. С.: — Вірно. Чисельність екіпажів не збільшується, навіть скорочується, а тому інтенсивність праці зростає. Зростає вона і за рахунок зростання всіляких вимог. Крім морської стихії моряк бореться з паперовою. Сьогоднішній офіцер щодня складає величезну кількість рапортів, чек-листів, звітів. Якщо щось трапиться, тут же з’являються нові вимоги, інструкції, звітності, як ніби в цьому і є реальний захист від можливих помилок. Нещодавно на одному судні заснув вахтовий, і воно врізалося в вишку. Причина — людський фактор, втома. Але за паперами, заповненим і незаповненим журналами, «випливла» ... навігаційна помилка. Є компанії, де ці папери зведені до розумного мінімуму і зручних для ведення форм. Але більшість — завалюють людину. Замість мінімум 6 годин безперервного відпочинку, вона ще години дві-три займається паперами. Думаю, і тут необхідний загальний стандарт для всього флоту: що, як і коли вести.

— Скажіть, наскільки важко підбирати людей для флоту, враховуючи всі обумовлені й необумовлені нами чинники. Наприклад, як швидко можна знайти і доправити фахівця в потрібне місце, як визначити його психологічну готовність до виконання складних обов’язків? Чи є різниця в підборі людей для шипінгових компаній різних країн?

В. С.: — Є загальноприйнята стандартизація всіх елементів підбору моряків. Та ж сама конвенція MLC та інші міжнародні акти. Проте всього, що стосується людини, не передбачиш. Так, у нас є методики і різні тести, відгуки для визначення професійних якостей. Але люди можуть бути різні, як і мотиви їхньої поведінки. Тому як би ми не старалися, але завжди є ймовірність того, що, оформляючи моряка, ми приймаємо «кота в мішку». Тестування, вивчення біографій і резюме, ясна річ, скорочують цю ймовірність, але не повністю. Головне — знання поведінкових характеристик людини.

Наприклад, моряк захворів, отримав травму і його треба в терміновому порядку замінити. Буквально за лічені години ми знаходимо зміну. Взагалі заявки на заміну фахівців виконуються від двох днів до двох тижнів. Жорсткі терміни і вимагають від нас знання кадрового потенціалу не за анкетами, а особистими зв’язками. Це непросте завдання.

Що стосується національної специфіки, то її немає на паперах, але є в практиці. Наприклад, грецькі судновласники воліють брати моряків вже знайомих з їх корпоративними правилами, вимогами, нормами взаємовідносин на судні і в компанії. Як би ми не старалися виключити людську і національну індивідуальність, розписавши для всіх однакові норми і правила, все одно є відмінності у вимогах і свого роду «манері» взаємодії, спілкування з екіпажами, а також в розумінні виконання умов контрактів. Реакція на такого роду особливості національних компаній призводить до того, що не всі моряки погоджуються працювати на судах певних країн. Причому, одні не хочуть працювати, скажімо, в грецьких компаніях, а інші — навпаки, в компаніях сповідують традиційно європейський стиль менеджменту.

Національні особливості є у кожної людини і кожної компанії, всупереч процесам глобалізації. Ми б теж хотіли бути схожими на лідерів в галузі, але й зберегти свою індивідуальність і неповторність.