ИНДИВИДУАЛЬНОЕ В ГЛОБАЛЬНОМ

Любой профессии нельзя обучиться раз и навсегда. И моряков прогресс заставляет постоянно пополнять свой багаж знаний и навыков. Для этого ведущие  крюинговые компании создают собственные центры  тестирования и повышения профессионального мастерства. Здесь не только «берут на работу», предоставляя контракты, но и, как говорят ювелиры, проводят огранку  резерва. Мы поинтересовались об этих процессах в крупнейшей компании Одессы, владеющей собственной учебно-материальной и методической  базами подготовки моряков. 

Морское агентство «УНИВИС» работает почти четверть века, обеспечивая специалистами судовладельцев Великобритании, стран Европейского Союза, Японии, Канады, ОАЭ и Южной Кореи. Его база данных  насчитывает более 33000 офицеров и рядовых моряков, готовых  для работы на различных типах судов.

Наши собеседники - Управляющий директор агентства «УНИВИС» капитан Владислав Сурков и управляющий по качеству Виктор Иванов.

Корр. — Владислав Николаевич, как оценивается уровень подготовки украинских моряков судовладельцами, и что можно сделать для повышения качества украинских кадров для мирового флота?

Владислав Сурков: — К сожалению, в последнее время мы фиксируем снижение качества подготовки молодых моряков, недавно выпустившихся из учебных заведений. В том числе и имеющих за плечами один-два контрактных года. Порой из десяти тестируемых претендентов отбираем только одного. Возможно, падение уровня образования связано с контрактной системой обучения, которая не позволяет отсеивать курсантов по уровню успеваемости. Платят деньги – учатся, независимо от того, есть у них способности к профессии или нет. Можно понять  учебные заведения, финансирование которых напрямую зависит от числа контрактников.  Таким способом  приобретают дипломы и проходят ГКК (государственная квалификационная комиссия). По моему мнению, государство должно полностью  отказаться от контрактной системы, как это сделали во многих странах, где традиционно готовят моряков.

Виктор Иванов: Снижение качества морского персонала мы наблюдаем последние 5-6 лет. Но это не значит, что проблема родилась за это время. Недавно мы проводили выборку из собственной базы. Это не репрезентативные данные, но они указывают на тенденцию. Десять лет назад средний возраст офицерского состава составлял 36 лет, а сегодня – 41. Флотские специалисты стареют, хотя мы готовим больше кадров, чем раньше. Причин много и одна из них – увеличение доли моряков, которые  получают дипломы после заочного обучения. Плюс длительный старт, когда после получения диплома молодой специалист вынужден еще некоторое время работать кадетом или в должности рядового. Это говорит о том, что  система обучения не гарантирует трудоустройство.

Владислав Сурков. Но причина здесь не только в вузах. Судоходные компании запрашивают кандидатов уже с опытом работы в должности и неохотно принимают на работу вчерашних выпускников, даже дипломированных специалистов. Поэтому кадеты начинают свою карьеру не сразу после выпуска, а проходив многие годы в роли матросов и мотористов, то есть простых моряков. Более того, на танкерном флоте существуют определенные матрицы такого опыта для офицеров. Учитывается не только общий стаж в море, но и стаж работы в должности на танкерах, стаж работы в компании и комбинированный, суммарный стаж, например, для капитана и старшего помощника.

— Может быть, здесь – следствие общих для мира  явлений – старения населения?

Виктор Иванов. Может, но лишь частично. Мы ведь говорим о процессах последних десяти лет. Раньше  удивлялись филиппинцам, которые в 50-55 лет ходили вторыми помощниками капитанов. Сегодня то же происходит у нас. В роли старших помощников бывают и 60-летние.

Корр. Наверное, это естественно, если существует другая тенденция – сокращение численности команд. О ней говорят  аналитические  морские издания.

 Владислав Сурков. Все дело в фонде заработной платы. Его стараются сокращать по понятным причинам. В Иране торговый флот представляют компании, у которых контрольный пакет акций принадлежит государству. Там полные экипажи судов, но меньше зарплата. Например, на танкерах у них команда из 35 человек, а в других компаниях – 24. Я бы не назвал курс на сокращение экипажей правильным. Его можно объяснить, когда речь идет о современных судах, построенных  5 -10 лет назад, но на старых для работы нужно больше людей. И хотя сейчас во многих странах уже действует конвенция MLC 2006, по которой расписан график труда и отдыха моряков, все же судовладельцы находят способы обходить эти правила и в море происходит не то, что описано в конвенции.

Виктор Иванов. В этом деле флот подошел к критической черте, ведь есть предел сокращения. Если у капитана должны быть 3 вахтенных помощника, то меньше не сделаешь. Если машинное отделение оборудовано по классу А1, то там вахты не нужны, но если имеем дело со старыми машинами, то без них нельзя. Хотя судовладельцами практикуется система совмещений, при которой один специалист выполняет несколько функций. Например, при швартовых операциях места палубных матросов занимают мотористы…

Корр. Не только от Вас слышу о возрастании нагрузок на флоте. Для моряков работать по всему миру уже не значит видеть этот мир. Стоянки в портах сокращаются, требования к специалистам взрастают…

Владислав Сурков.  Верно. Численность экипажей не возрастает, даже сокращается, а потому интенсивность труда растет. Возрастает интенсивность и за счет роста всевозможных требований. Кроме морской стихии моряк борется с бумажной. Сегодняшний офицер ежедневно составляет огромное количество рапортов, чек-листов, отчетов. Случись происшествие, тут же появляются новые требования, инструкции, отчетности, как будто в этом и есть реальная защита от возможных ошибок. Недавно на одном судне заснул вахтенный и оно врезалось в вышку. Причина – человеческий фактор, усталость. Но по бумагам, заполненным и незаполненным журналам, «выплыла»… навигационная ошибка.  Есть компании, где эти бумаги сведены к разумному минимуму и удобным для ведения формам. Но большинство – заваливают человека. Вместо минимум 6 часов непрерывного отдыха, он еще часа два-три занимается бумагами. Думаю, и здесь необходим общий стандарт для всего флота: что, как и когда вести.

Корр.  Скажите, насколько тяжело подбирать людей для флота, учитывая все оговоренные и неоговоренные  нами факторы. Например, как быстро можно найти и доставить  специалиста в нужное место, как определить его психологическую готовность к выполнению сложных обязанностей? Есть ли разница в подборе людей для судоходных компаний разных стран?

 Владислав Сурков. Есть общеприменимая стандартизация всех элементов подбора моряков. Та же конвенция MLC и другие международные акты. Тем не менее, всего, что касается человека, не предусмотришь. Да, у нас есть методики и различные тесты, отзывы, для определения профессиональных качеств. Но люди есть люди и поэтому, как бы мы ни старались, но всегда есть доля вероятности, что оформляя моряка, мы как бы получаем «кота в мешке». Тестирование, изучение анкет и резюме, разумеется, сокращают эту вероятность, но не полностью. Главное – знание поведенческих характеристик человека. А это не всегда возможно.

Например, моряк, заболел, получил травму и его нужно  в срочном порядке заменить. Буквально за считанные часы мы находим смену. Вообще заявки на замену специалистов выполняются от двух дней до двух недель. Жесткие сроки и они требуют от нас знания кадрового потенциала не по анкетам, а по личным качествам. Это непростая задача.

Что касается национальной специфики, то ее нет на бумагах, но есть в практике. Например,  греческие судовладельцы предпочитают брать моряков уже знакомых с их корпоративными правилами, требованиями, нормами взаимоотношений на судне и в компании. Как бы мы ни старались исключить человеческую и национальную индивидуальность, расписав для всех одинаковые нормы и правила, все равно есть различия в требованиях и своего рода «манере» взаимодействия, общения с экипажами, а также в понимании выполнения условий контрактов. Реакция на такого рода особенности национальных компаний приводит к тому, что не все моряки соглашаются работать на судах определенных стран. Причем, одни не хотят работать, скажем, в греческих компаниях, а другие наоборот, в компаниях исповедующих традиционно европейский стиль менеджмента.

Национальные особенности есть у каждого человека и каждой компании, вопреки процессам глобализации. Мы бы тоже хотели походить на лидеров отрасли, но и сохранить свою индивидуальность и неповторимость.