Усушка амбиций

Если задаться целью отыскать в Украине, стране с самым большим на постсоветском пространстве «отраслевым» правительством, примеры сознательно организованной промышленной политики, то ничего амбициознее Программы возрождения отечественного автомобилестроения не найти. Однако если суммировать годичные итоги выполнения такой программы да, вдобавок ко всему, вникнуть в тонкости производственного конфликта на головном автопредприятии, достигшего апогея на минувшей неделе, то впору засомневаться: а возможно ли в принципе иметь коммерческий успех на просторах госрегулирования? Украинский опыт склоняет к отрицательному ответу.

Между тем в мире имеется множество свидетельств тому, как разного рода манипуляции государства с национальным хозяйством давали превосходные результаты. Разные страны в каждом конкретном случае разрабатывали свои варианты вывода из кризиса тех или иных отраслей. Общими здесь были лишь несколько базовых вещей. Во-первых, программы ставили очень ограниченные цели. Во-вторых, они были рассчитаны на многие годы. В-третьих, госрегулирование не подменяло рынок, а дополняло его. И последнее, работа велась очень детально с отдельными предприятиями, а не с отраслью в целом. На первый взгляд, украинская программа отвечает базовым требованиям добротной промполитики. И все же негативный имидж «автомобильного проекта» свидетельствует: что-то здесь не так.

Попробуем разобраться, что же «не так» было сделано в Украине. И для начала посмотрим, из чего состоит успех в стране, где все было сделано «так», то есть в Японии.

В первые послевоенные годы развитие автомобильной отрасли не было приоритетом японской промышленной политики. Ресурсы и внимание государства были сосредоточены на подъеме металлургии, угольной промышленности, агрохимии. В какой-то мере этому способствовала и позиция американского Штаба оккупационных войск, который проталкивал идею оставить производство автомобилей иностранцам. Но еще в 1944 году Министерство внешней торговли и промышленности разработало пятилетний план для автомобильной промышленности, который был частью общенационального плана экономического восстановления. После некоторой заминки с реализацией плана, приведшей к массовому банкротству предприятий отрасли и безработице, в пятидесятые годы в Японии началась по-настоящему мощная государственная поддержка автомобилестроения. Объявленная министерством политика предусматривала модернизацию заводов и повсеместное внедрение технологий из развитых стран. На себя министерство взяло организацию выполнения обозначенных задач. В рамках закона о рационализации предприятий автомобильные компании начали получать государственные субсидии, покрывающие до 50% расходов на модернизацию зданий и оборудования. Японский банк развития не только сам кредитовал закупки оборудования и исследований, но и помогал искать иностранные кредиты. Закон о специальном налогообложении от 1957 года предоставил автомобильной промышленности значительные льготы.

«Позаботилось» японское правительство и о конкурентах. Из так называемых валютных лимитов (т.е. валюты, предоставляемой государством) почти половину получала автомобильная отрасль для закупки оборудования. Наряду с ограничением импорта валютными лимитами (просуществовавшими до 1970 года) правительство воздвигло и другие барьеры для импорта. Например, ни японцы, ни иностранцы не имели права ввезти в страну более одной иномарки за два года и продать ее в течение двух лет после ввоза. Японцам было запрещено покупать иномарки за валюту. Прямое лимитирование количества импортируемых автомобилей, при том, что импортная пошлина составляла 40%, просуществовало до 1965 года. Чтобы ограничить иностранные инвестиции в отрасль, был принят специальный закон, согласно которому иностранный капитал не допускался в сбытовой сектор. Инвестиции в производство одобрялись только в том случае, если они стимулировали отечественное производство. Репатриация прибыли не гарантировалась. В 1956 году к автомобильной программе были подключены производители автомобильных деталей. План поддержки действовал 10 лет.

Не были оставлены без вездесущего государственного контроля и производители. Руководители корпораций вынуждены были отчитываться, что, сколько и как они произвели в соответствии с бизнес-планами (под которые их и субсидировали). При необходимости они должны были брать на себя новые обязательства. И, что интересно, им это делать было выгодно.

Даже поверхностное сравнение украинской программы с японской будет явно не в пользу первой. Дело здесь даже не в том, что украинская сторона предложила отрасли слишком мало «протекционизма». Проблема в другом: этот протекционизм не вписался ни в украинскую, ни в мировую экономическую реальность. Украинское руководство (в отличие от японского) фактически отказалось от определения стратегических целей программы. Вместо этого оно было занято текущими проблемами — сокращением бюджетного финансирования отрасли, погашением «зарплатных» и коммерческих долгов АвтоЗАЗа, предотвращением массовой безработицы (которая в сумме с другими расходами на закрытие предприятий может стоить около 4,7 млрд. грн.). Таким образом львиная доля стратегического планирования была отдана на откуп корейским партнерам. А те, в свою очередь, просчитались.

Корейская модель ведения бизнеса (как, впрочем, и японская), основанная на прочном союзе государства и капитала, в конце 1997 года не выдержала удара финансового кризиса. Более того, по некоторым оценкам именно она стала его главной причиной. Поэтому финансовая помощь Международного валютного фонда, обусловленная реорганизацией корейских финансово-промышленных групп — чеболей, этот удар только усилила. Безусловно, ослабление чеболей было выгодно прежде всего их конкурентам из США, Европы и Японии, у которых есть немало поводов для недовольства корейскими концернами. Тот же «Daewoo» перешел дорогу «FIAT», «General Motors» и «Renault» в Польше, «Volkswagen» — в Чехии и Словакии, концерну «Mercedes-Benz» с трудом удалось остановить экспансию «Daewoo» на австрийском рынке. В итоге «Opel/GM», «Volkswagen», «FIAT», «Mercedes-Benz» объединились в неформальный альянс против азиатского конкурента.

По всей видимости сейчас у корейского концерна украинская проблема — не самая главная. Помимо реорганизации головных предприятий и оптимизации их финансовых расходов «Daewoo» вынужден кардинально менять свою бизнес-тактику. По оценке эксперта консалтинговой компании «McKisey» Мартина Бейли, наиболее слабым местом корейцев является «низкая отдача капитала в реальный сектор в основном из-за неадекватного менеджмента». Представляется, что это «слабое место» в полную силу проявилось в Украине. Поэтому, если украинское правительство готово будет до конца играть роль сапера, который при выборе партнера ошибается только один раз, оно все-таки будет вынуждено отказаться от многих своих амбиций и согласиться едва ли не на все условия корейской стороны. В противном случае ему придется разрабатывать собственную стратегию возрождения отрасли. Но это будет уже совсем другая история.